文｜手游那点事｜shadow

去年，中国游戏市场实际销售收入为2658.84亿元，同比减少306.29亿元，下降10.33%。

而「降本增效」「游戏停运」「裁员」等字眼或许比数据更能给从业者带来触动。纵使去年初版号松绑给这个寒冬带来了希望，也很难起到立竿见影的效果，一整年下来，新品寥寥，爆款难觅。

身处不太乐观的大环境中，少有厂商不受影响，在这种情况下，逆势增长更是少之又少。而诗悦网络，便是这少之又少的一员。

去年底，《长安幻想》闯入年末战场，一路高歌猛进，并在春节这个历年“兵家必争”的档期里强势突围，成了iOS畅销榜前十唯一的新面孔，并将出色的成绩延续至今。

据悉，除了《长安幻想》，诗悦其它产品在过去一年的表现也相当强劲，其中《云上城之歌》尤为出色，累计流水超过80亿。

产品优秀的市场成绩成了诗悦过去一年强有力的支撑，在大环境整体向下之时，非但没有发生大规模裁员事件，整个团队还在继续壮大。

诗悦的表现必然引发关注，而它过往相对低调的做法让外界只能获得片面认知，不了解它的人，可能会将其简单粗暴地划归为广系游戏公司（或者俗称的买量公司），认为其产品能够成功主要是买量买得好；或者认为诗悦有一套“成功秘籍”，能够量产爆款年货。

回望过去两年，行业经历的巨大的起伏，重塑了整个市场的规则和认知，诸如「品效合一」「产品为王」等成为共识，所有人都确信接下来是内容取胜的时代。在这种大变革的时代背景下，诗悦如何能做到把控自己的节奏，紧跟时代变迁的步伐？他们对未来的游戏市场又有怎样的认知？

带着这些疑问，手游那点事和诗悦网络CEO路奇、VP小胖聊了聊。

一、年年爆款背后，是认清边界，然后持续精耕细作

手游那点事：过去一年行业大环境不算特别乐观，诗悦有没有受到影响？

行业确实不太乐观，不过我们得益于持续走精品化游戏探索之路，老产品整体生命周期稳定，过去一年在公司收益层面比较稳定，相对来说没有那么大的压力。

另一方面，大环境的不乐观也在一定程度上刺激了内部的危机感，在研发和发行层面，都力求更精更稳。

手游那点事：能不能简单介绍一下几款老产品的成绩？

我们月流水超过3亿的产品除了《长安幻想》外还有《云上城之歌》、《斗罗大陆：武魂觉醒》、《闪烁之光》，其他产品均超过月流水3千万，并且我们单产品整体生命周期都比较长，以《星辰奇缘》为例子，它虽然月流水峰值才3700多万，但累计流水也已经超过12个亿。而流水只是其中一方面的表现，我们更看重的是我们累计服务的用户数，以及用户的满意度。

产品的长线收益离不开玩家的支持和信任，也坚定了公司持续走精品化探索的道路。

手游那点事：最新的《长安幻想》无疑是匹大黑马，一开始你们有预料到这种成绩吗？

有一些超预期，但也没有那么超出。《长安幻想》打磨了四年多，相对来说是一个比较重头的项目。研发方面，经历数次变动数次调整，测试将近10轮，不是每一次都数据达标的，但我们都调整过来了；

发行方面提前准备了一年半的时间，加速期是半年，单单是疫情期间拍摄代言人就经历了诸多磨难，为了去北京线下拍摄，团队先后前往异地刷码，保证通行到达，最终顺利按节点交付；

总之，机会是留给有所准备的人的，所以最后这个成果我们觉得是符合常理但略超预期的情况。

手游那点事：在外部看来，诗悦好像每年都能出爆款。

外部说诗悦年年出爆款，但我们对每款产品都是精耕细作。刚刚提到《长安幻想》花了四年多，《云上城之歌》其实也有两年多，更早之前的《闪烁之光》也是两年多。每年出爆款只是时间跨度上的积累体现。

手游那点事：诗悦目前还有哪些在研的游戏？

我们今年计划上线两款3d卡牌。

当然目前我们还在基于我们擅长的三个赛道：卡牌、回合、ARPG三个大品类，当然也有持续去尝试新的品类，整体思路还是保持在原有强竞争力的赛道下继续发力，拓展在我们看来未来更具备加速度的赛道。

手游那点事：派对游戏也是近些年比较火的赛道，不知道诗悦有没有想法？

这个暂时还不会去做，这个赛道难度不小。

赛道的选择固然很重要，但是与团队产品研发相匹配也很重要。有时候没思考好自己的能力边界，不小心跨到另一块领域，会导致之前的积累没能发挥起来，诗悦会小步快跑地去探索我们的能力边界，沉淀好能力。

手游那点事：我记得之前招股书上还提到诗悦在SLG赛道有布局。

这个领域我们暂时不会去碰了。

手游那点事：为什么？

还是能力边界的问题。诗悦做游戏，外部人看可能会觉得很神奇，因为我们在回合制能做出爆款，到了卡牌也能出爆款，再到ARPG还是能输出爆款。

要说一家公司在一个赛道上取得成功好像还比较正常，但当到了第二、甚至是第三条赛道还能成功，那大伙肯定就会好奇。

其实看似是在做跨品类，实际上我们都在做继承，我们的每款产品都在持续迭代和沉淀。举个例子，从回合制到卡牌，卡牌再到ARPG，ARPG再回到回合。其实你总能看到我们下一款有上一款的一些影子存在，不少玩家在玩过我们多款游戏之后也戏称为诗悦调性。

02爆款不少，掐掉的更多，只有经过重重挑战才能出现在玩家面前

手游那点事：诗悦现在是怎么立项的？

我们内部会有自己的一套研发流程和标准，自上而下或由项目组自身去发起立项都会有，但需要通过产品评审委员会评审与测试，符合测评条件和标准就正式立项了。

我们鼓励内部能有更多的想法去孵化新品，但产品落地的可行性，是否满足市场与用户的需求，也是需要接受标准和检验。

手游那点事：流程复杂吗？

其实我们就是通过分节点测试的机制，以小步快跑的节奏进行阶段性产品验证。

流程上并不复杂，核心关键是在于标准。在研发流程阶段，让我们的团队不断地去接受来自外部的反馈、接受客观标准的检验，从而倒逼大家把产品方案想得更成熟、更落地。

例如发起立项时，项目立创人员需要把产品方案梳理成清晰的画面感呈现出来，能让所有人看懂并且大家认为可行，就可以开始制作MVP版本（最简化原型产品）。公司产品委员会将以立项标准对MVP版本进行评审，评审通过即可立项。产品立项后会进入到商业化研发阶段，则需要接受外部玩家的反馈，外部测试同样也有会相应的测试标准。

手游那点事：研发周期多长？

需要结合项目的品类和体量，一般是2到3年。

手游那点事：但《长安幻想》却用了四年多？

《长安幻想》比较特殊，中间改版过，刚立项时，游戏其实是横版，到开始提交版号的时候改成了竖版。因为我们发现横版很难找到解决回合用户目前阶段痛点的切入点。

回合制最大的难题就是比较肝，要高频操作，玩家玩起来很累，所以我们就想着如何让《长安幻想》的回合制体验能够碎片化一些，所以把它改成竖版，另外在玩法上对比传统回合更轻度更便捷。

当然从赛道选择上来看，也是因为我们要区隔于老牌回合制产品，它们毕竟沉淀了那么多年，无论是产品的内容积累还是品牌投入的积累，都形成了非常强的护城河，这也是为什么这么多年来，回合制来来回回出了不少新品，却很难能更好地持续运营。

它们其实是把自己的空间压缩在比较小的范围内了，我们希望能够另辟蹊径，找到一条既能符合回合制用户，又能承接更多泛用户的赛道，所以把它改成了竖版。而上线后的结果也表明，确实这个方向是能够承接很多核心回合玩家和泛玩家群体的。

手游那点事：像《长安幻想》这种超出常规的情况，你们会给它设定一个成本和时间上限吗？

我们会用数据考试的逻辑，但除此之外，更重要的也还是要看团队的心性。

一般来说，产品要通过层层考核，才有可能经历2~3年，甚至更长的研发过程，但很多产品可能半年、一年就因为不过关被掐掉了，有一些团队心性和沉淀好的，我们是不会设上限的。

手游那点事：所以诗悦内部项目的通过率其实不高？

不高，正如前面所说的，项目研发过程会经历多轮的标准检验，过程中我们也终止过不少项目。大家觉得我们出一款爆一款，其实那些产品都是经过重重挑战才出现在玩家面前的。

手游那点事：除了竖版，《长安幻想》在研发过程中还遇到了哪些挑战？

我们这次主打的卖点之一是妖灵，与经典回合制宠物的区隔在于，我们的宠物有三个阶段的形象，是真的能进化的。

当时我们有一张展现宠物进阶的广告图效果很好，后面也发现这张图的创意被其他厂商屡试不爽。所以我们就想，如果游戏里真的有内容承接，是不是会更好？

然后发行就去和研发谈，研发也很给力，因为这么做等于宠物的数量要乘以3，但当时研发觉得不错，就做了深入的改动。从这也能看出自研自发的优势。

手游那点事：上次接受我们采访时提到，诗悦内部在2019年就有手游下半场这个概念。现在两年过去了，你们对这个概念有没有更进一步认知？

首先还是回到持续探索精品游戏上，做超出用户预期的游戏。产品服务的是用户，并不是说商业化多成功，卖相品质多高就行，很多时候制作人觉得这个方向我很喜欢，却往往没有思考游戏是服务你自己还是服务玩家。

其次，我们更关注每个团队的能力边界，产品、团队、公司都是有能力边界，要在持续探索中拓展，我们在下半场会让不同团队专注于他擅长的产品，然后将各个团队的成长融汇成集团的东西。

03买量是在别人的规则下去竞争，而品牌是在规则外运作

手游那点事：这次《长安幻想》的发行策略是怎样的？

《长安幻想》是竖版回合制，所有人在做发行时的第一反应可能是想着如何打得更精准，把回合制用户撬动过来。

但我们不是这个思维，我们担心这样做池子会被锁定在一个较小的范围内，所以是从泛到核心这样的逻辑去做，然后想的是如何建立用户信心，因为像回合制这类产品，用户的信心或认知是非常重要的。

手游那点事：怎么理解用户信心？

玩家一般是带着坚持三个月甚至半年的心态去玩一款回合制的，它不像一些品类产品，用户可能进去就是爽一把，玩个十天半个月就走了。我们做品牌，就是为了提高用户对游戏的信心。我们是真正想把《长安幻想》打造成一款IP，赋予它更多的价值，也希望能沉淀更多的IP粉丝群体，通过和粉丝共建游戏内容，打造属于玩家粉丝的游戏，这样的话，对于自己的游戏，玩家一定是更有信心的。

手游那点事：对比之前自发的产品，这次的策略有什么区别？

从我们的视角来看，区别还是有不少，从前期的投入和准备上，都远比之前的要高，同时准备周期也更长，相对来说也更加游刃有余一些，并且在策略上也思考得更透彻。

例如，在前置打磨过程中我们就累计测试超过10次，积累了近10万的用户一起共创产品，用户的结构拆分到喜好，都针对性的在产品上有落点，在发行上有响应，加上我们是广系（也就是通常所指的买量厂商）里较早尝试做品牌内容的，从《闪烁之光》开始，我们就已经思考着怎样去打品效合一的效果。

你能看到《闪烁之光》首发时我们请了冯提莫代言，到抖音做一些比较深度的品牌活动，包括B站、TapTap也有运营。在游戏长线运营过程中，我们也以每个季度一个大版本的节奏去做品牌相关的事情。

所以回到《长安幻想》首发的这一波品效合一打法，包括请了宋轶代言人，微博、抖音、B站等渠道全方位立体的营销，到用户体验的优化，口碑的积累一系列的打法，在别人看来可能比较特别，但在我们内部看来，这就是我们的调性。同时也放大了我们之前的沉淀，并且在这款产品上也体现了我们持续服务好用户的理念，对于用户的反馈都非常快速的去响应，包括游戏内容的优化。

手游那点事：那你们现在会怎么看买量这件事？

买量肯定是一款产品持续获取用户的一个比较重要的手段，目前的趋势是媒体让操作门槛不断降低，算法越来越精准，到最后更多的是拼素材创意和你的用户池子，我既要发挥好华南公司优秀的持续买量的基因和素材创意的不断投入，也要想办法用品牌声量去拓展我们的用户池子。

手游那点事：所以品牌的关键是能拓展用户池子？

除了能拓展用户池子之外，品牌更大的作用是提高用户的信心，让用户相信我们是要长线运营也愿意长线投入的，同时提高买量时触达用户的创意素材的转化率。

手游那点事：诗悦自己发行的产品成绩都不错，以后会不会完全转向自研自发？

不会。从发行自身去看，肯定希望自研自发，但是从自研自发角度来看，我们奔着是更长线运营每一款产品。无论从准备的周期，再到后续长期的运营，都是需要极大的人力物力去维系，并且精耕细作微雕每一个细节。这也就意味着发行想要承接更多自研产品，就需要大量地占用人力精力。

而且本身诗悦研发自身的产能也是超出了发行的承接，这是其一的原因，而另外一个原因则是我们希望通过和更多优秀的发行商的合作，来提升我们对用户的理解，为做出更优秀产品有更好的基础。

手游那点事：诗悦在选择发行伙伴的时候会有哪些标准？

首先大家对产品的期望和预期是否能有一定共识；其次是大家在发这个产品的过程中能不能互相成长，比如产品调优，数据分享，创意思路等信息的交流。最后大家的做事风格是否相近，味道是否一致。

手游那点事：你会怎么评价诗悦发行这几年的成长？

从我们的角度出发，游戏发行有两大目标，一个是服务好想要服务的游戏用户，一个是放大这款产品该有的价值。在这种情况下，我们坚持的理念就是把用户当朋友（从曝光不欺骗，到进到游戏后做好服务），坚持品效合一的打法。

在这个过程中我们也遇到过质疑，因为有些方法是立竿见影就能出流水的，但我们顶住了压力让团队沉淀，思考创意，探寻品牌打法，所以从我的视角来看就是如履薄冰。

04今年稳定在1200人左右，精英跟精英合作才能更有效率

手游那点事：去年整个行业好像都在裁员，想了解一下诗悦这边的情况。

我们还在加人，去年加了200多号人，已经破千了。

手游那点事：研发现在有多少人？

700多人。

手游那点事：你们今年还在继续加人吗？

是。但我们也秉持一些态度，就是一定要在团队能够承接得住的情况下，才会允许团队扩编。

我们考核的是单个团队的人均效能，这个考核不是为了考核而考核，而是让团队知道自己目前的水平，如果发现人均效能比较高，整个团队又很紧绷，那就可以适当扩编，但如果人均效能比较低，这个时候就要考虑团队是不是还能承接住更多人了，这也是要求团队对每位成员的成长和价值反馈真正负责。

我们就是用这样的方式在管理团队，这种情况下，无论是发行还是研发，目前来看都处于需要加人的状态。

手游那点事：今年团队计划发展到什么样的规模？

整体稳定在1000~1200人左右。发行可能会再扩50~100号人，研发根据不同团队的情况，有的团队可能会加，最终希望大家都是精英，精英跟精英合作，才能更有效率。

手游那点事：现阶段对哪些领域的人才有比较大的需求？

其实只要是跟研发与发行相关的，需求都是比较大的。我们对一些新领域也有思考，比如最近比较火的AI，今年会努力尝试这方面的技术。

手游那点事：在你看来，诗悦对人才有哪些吸引力？

我们的视角核心是3个点，第一个点因果关系的“因”，是公司长期运营的理念，以研发坚持做精品游戏探索者，做真正超出用户预期的产品，到以发行坚持服务好用户，做用户的朋友，坚持品效打法。现有了这个“因”以理念吸引同类有追求的人才一起共事，也只有坚持这样的理念才造就了目前诗悦的成绩。

才会到第二个点的“果”，字面意思上就是成果。诗悦在项目分红这方面还是比较可观的，也是因为路奇在公司运营中坚持这用户第一，员工第二的角度出发，非常乐意去分享胜利的果实。

再到第三个点，我们会为优秀的人才提供足够的发展空间，我们有非常成熟的立项和资源分配机制，给优秀员工提供充分的舞台。

05专注擅长的东西，认清能力边界，市场化对待团队

手游那点事：过去两年飞速变化，有没有给你们带来一些认知上的变化？

在我看来，不变的是如何做好更精品的游戏。飞速变化的是用户的需求和认知，他们不再像以前那样容易被某些系统或玩法带动，发行上也是，说直白点就是更有主观选择性了。

这也我们去持续调优自己内部产品的评审流程。以前产品可能测个两三次差不多了，但现在不行，产品要经历多轮考试，内部测十几次，核心用户再测十次左右，最后才面向用户。要保证测试的流量和用户的稳定性，评估好每一次的测试数据，制定符合产品未来预期的标准，然后持续探寻。

发行这边则是坚持品效合一。我们其实从19年开始就在做这件事，只是阶段不同，所需要的耐心也不同。20年之前叫流量为王，20年后慢慢转变，开始以产品为王。什么是好产品？从我们的视角来看，真正尊重用户的产品、超出用户预期的产品才能真正为王。

手游那点事：重新回顾诗悦这些年，你觉得诗悦能取得今天成就的关键是什么？

更专注地去做自己擅长的东西；看清楚现有能力边界应该往哪条赛道发力；然后更市场化地对待内部团队。

手游那点事：最后一点该怎么理解？

举个例子。外部可能会觉得诗悦做自研自发以后，对内部的发行有扶持，比如分成比例更高，标准要求不高之类。但我们有自己的坚持，如果外部想拿我们一款产品，对方开出什么样的独代条件，内部也必须什么样的条件去竞标。我们不会因为是自己的团队就给发行扶持或是降低标准，因为那样只会害了他们，他们需要在一个正常的社会环境中竞争，否则做事情的标准和能力就会越来越低。

手游那点事：公司官网还写到，诗悦要「起于游戏，不止游戏」，这个该怎么理解？

这就是另外一个维度了。为什么我们要坚持做一些品牌营销或者其它领域的拓展？因为诗悦还想在整个文创领域服务玩家。比如玩了我们某款游戏，你还可以看到这个游戏小说、动漫、影视剧，可以收集产品周边。

一定程度上，我们是在做内容，游戏以外，它还有很多承接物，这就是我们想去思考如何不止于游戏的原因。

手游那点事：诗悦接下来有什么计划？

短期内的计划就是怎么把《长安幻想》发好，把《闪烁之光》等老产品稳定持续地运营好，即将上线的产品，发挥好它们的价值和服务好玩家。

从长期来看，我们还是会继续专注在精品游戏探索者的道路上，持续去做超出玩家预期的游戏产品和内容。

在研发层面，也会跟紧技术发展，通过加强管线流程的迭代应用、AI工具等相关生产流程的改造，让内容生产与供应的效率和品质都能超出玩家的需求消耗。

在发行层面，继续坚持与玩家做朋友，品效合一的打法，让用户的体验和满意度更高，能服务更多的玩家。同时也希望通过游戏，与玩家共创出更多的文创内容，能通过游戏产品为更多玩家服务，将诗悦自身的文化价值传递到更多的地方。最终在全球游戏研运营商前十的排名中能经常看到我们的身影。

公司层面，我们会进一步加强组织力建设，依旧会重视组织机制流程的建设和沉淀，重视人才培养，提供更多的成长空间和机会。在创造价值的同时，让更多的员工无论在成长与收益都能超行业水平，以不断提升员工的幸福感，让组织的创造力更强。