行业 | 如何把10个开发者当100人用,还不让他们过劳死?

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日本著名的游戏开发公司、玩具和动画版权提供方,位于九州福冈的LEVEL-5做到了。

LEVEL-5最有名的游戏系列《妖怪手表》在近年大有盖过老牌的《精灵宝可梦》系列的趋势,不仅仅是游戏本身,《妖怪手表》的剧场版动画只要上映就几乎一定会拿到日本的票房冠军,并把第二名远远甩在背后;《妖怪手表》的周边产品,尤其是模仿游戏和动画中可以看到妖怪的那块手表,加上可供收集的的妖怪YC奖牌(一种类似于任天堂amiibo的奖牌,可以和游戏本身联动,也可以插入手表玩具中模仿召唤妖怪的原片),都助长了在小孩子们心目中《妖怪手表》的地位。

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  除了《妖怪手表》之外,LEVEL-5也经营着《雷顿教授》、《二之国》等诸多游戏系列。LEVEL-5在创业之初还仅仅只是一个位于地方小都市的开发商,直到2006才开始进行游戏发行工作,并且几乎在转型的同时就在各个不同媒体(玩具、动画、电影)之间跨越,这个传统也一直延续到了现在。就游戏开发和发行来说,LEVEL-5并不是一个“硬核”的日本传统游戏公司,事实上他们的收益之中周边和版权使用的收益也占了相当部分,而LEVEL-5的多数游戏也都“面向少年儿童”。

LEVEL-5旗下的员工有280名,就他们开发的游戏数量,以及这些游戏在不同媒介之间的活动来说,大概可以想象得到这些员工们辛苦加班的情形,而实际上LEVEL-5也是这么向我们展示的。最近在九州大学举行的日本电脑游戏开发者大会“CEDEC+KYUSHU2016”上,来自LEVEL-5的赤坂泰洋和森雄二就做了一个名叫“这个程序开发制度,可以让你用10个人就可以做出100个人才能做出来的效果”的报告,向我们分享了他们可能并不太好借鉴的一些经验。

如果让我在这篇来自jp.gamesindustry.biz的报告整理文章中划重点的话,我其实可以得出一个相当简单的结论,那就是,这是一种“不让任何员工停歇下来”的,在报告中被赤坂称之为“没有界限”的工作体制(Seamless Staffing)。当然,这么说有一点点夸张,按照赤坂本人的解释来说,这就好像CPU的工作原理一样,我们“并不会等一个项目做完之后再行动,而是随时都要对应多个不同的项目。”

这听起来很好理解,因为有不少人数较少的开发者团队也是这么做的,还有“敏捷软件开发”(Agile software development)这样一个专门的词汇来指称这种体制。而LEVEL-5的做法可能更加彻底,他们可能除了项目负责人以外不会有其他任何员工是专门属于这个项目的。

201610271477562022整个过程可能并不是按照左图出现的“做完一个项目再进行下一个”来进行,而是“随时因材施用”

  这听起来非常合乎逻辑,但实际操作起来可能还要面对不小的困难,比如说整个团队一定会需要一个时刻都能把握住全体员工的负荷状况的领导者(调节者),他需要随时按照进步的状况来调整人员的走动——总之,管理是一个大问题。

LEVEL-5的做法也很合理,在预料之中——开会,而且是开两次会。第一次会议被称为“恐怖的赤坂检查会”,在这个阶段,所有人都要把自己分到的工作进行成果展示,并且赤坂一定会检查到这段程序的实际运行情况,一旦发现任何问题,就立刻提出新的办法,再在细处进行修正;第二次会议则是召集项目组长在进行分配工作的讨论。

比如说,在开发《妖怪手表》的时候赤坂就随口说了一句“想踢在路边的空罐头啊”,于是在《妖怪手表2》中就加上了可以踢空罐头的小游戏。赤坂说,“程序员们也有他们自己的骄傲,于是做出了超过我预想之上的东西出来,这样很好。”

201610271477562977兼任CTO和专务的赤坂泰洋

  而另一位发表者森雄二也举了一个例子。他们在开发某游戏的时候发现某个大Boss的动作有问题,最初是由几个成员开始发起的项目,但到了后期发现无论如何都完不成,于是赤坂就配置了大量增援到这个制作组中;并且在森雄二提出“可能还是来不及”的时候还派了更多的人手过去。

而这些都离不开对公司资源的理解和对各个不同项目进行情况的实时跟进。

在读完这份演讲报告之后,我去LEVEL-5的官网上搜索了以下他们最近的招聘情报,有一项福利吸引了我的眼球,它是这么写的:“我们有各种保险和福利,有分红和购买游戏的补助,我们还有专门的按摩室,并配备了专门的健康辅助员。”

我想,有的时候,除了员工能干、领导能干之外,这些基础设备也是必不可少的啊;但我还特别好奇另一点,如果说公司的制作日程排得这么紧,那LEVEL-5员工的年假消耗率到底有多少呢?

Ashin

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