文 | 游戏那点事 | 西泽步

引言：乐观的底色，是敢于解剖痛苦。

在游戏行业，Supercell“砍项目开香槟”的传统人尽皆知。很多人习惯将其与鼓励试错的理想主义放在一块理解，并且把它归纳为导向Supercell成功的诸多原因之一。

的确，敢于正视失败，本身就是一种最高级的乐观。不过，就在昨天，Supercell在官网发布了一篇博客《What We've Learned from Failures》，替我们揭开了这份乐观背后稍显沉重的一面。

博客的内容围绕Supercell近期的一次内部全员大会展开。会议现场，几位老员工代表面对台下的800名同事，详细复盘了公司过去各种各样标志性的失败瞬间，包括研发数年被砍掉的项目，临门一脚被叫停的营销活动，被整体裁撤的业务线......

值得一提的是，坐在台下听这场分享会的员工中，有三分之二入职不满三年。换句话说，Supercell内部存在着一定的新老认知断层。对于绝大多数在场的新人而言，他们眼里只有公司依靠《皇室战争》《荒野乱斗》等长青产品躺着赚钱的光鲜，却没有亲历过那些尸横遍野的创业瓶颈期。

正因如此，公开地去咀嚼并解构这些痛苦，对现阶段的Supercell来说很有必要。通过这篇博客，Supercell也向内部与外界传达了一项表态：庆祝失败，并不意味着失败是令人愉悦的。相反，失败往往伴随着巨大的沉没成本、危险的情绪崩溃和自我否定。

通过拆解《Clash Mini》《Hay Day Pop》等真实案例，Supercell一共总结了三个核心教训，分别对应了当前游戏工业化面临的三个常见问题：资源管理、团队基因与价值观判断。Supercell的企业形态或许没法完全代入到具体厂商，但他们思考这些问题的方式，值得所有从业者参考。

一、野心需要边界

在游戏研发岗，一个常见的惯性思维是：如果给一个顶尖团队充足的时间和预算，他们一定能打磨出一款神作。但Supercell用《Clash Mini》的失败告诉我们，对于创新型项目来说，无限的资源有时反而是一剂毒药。

作为“Clash”IP宇宙的一员，《Clash Mini》曾自然而然地被寄予厚望。这款产品看起来没什么硬伤：背靠大IP，玩法是经过验证的自走棋变种，团队也没闲着。

但在长达数年的测试期里，项目组陷入了“做加法”的陷阱。今天调优一下棋子数值，明天优化一下UI布局，工作看起来很饱和。但恰恰是因为资源太充裕，退路太宽，团队反而迟迟不敢去碰那些真正棘手的硬骨头，比如美术风格的差异化、核心玩法的定位之类。

这种“温水煮青蛙”的状态，一直持续到管理层下达最后通牒：“没时间了，这大概是最后一次更新。要么让数据翻10倍，要么就此解散。”

死线悬在头顶时，团队心态也发生了剧变。项目负责人Fan在复盘中如是回顾：

“野心只是目标，而冒险需要付诸行动。以前我们有100个选项，不知道该选哪个，于是犹豫不决。但当我们被逼到墙角，意识到这是最后一次机会，那些无关痛痒的选项瞬间消失了，只剩下唯一的一条路时，团队反而变得坦诚了：伙计们，干就完了。”

虽然《Clash Mini》最终因为醒悟得太晚而遗憾退场，但它让Supercell开始重视起了一个项目管理逻辑：死线和硬指标有助于创新。

说实话，在绝大多数讲究狼性的游戏公司，“死线就是生产力”本就是一句无需证明的废话。但对于习惯了十几年乌托邦式自治的Supercell来说，承认这种工业化常识，其实就相当于改变了信仰。

它证明了在没有约束的情况下，即便最优秀的团队，本能也是趋利避害，倾向于做安全的微调；只有当失败的风险真实存在，且不可逃避时，大家才会停止内耗，被迫去做那些大刀阔斧的冒险。

用他们的话说，没有边界的野心，最终往往会因为目标模糊而逐渐走向失控。一个小而清晰的框架，反而能赋予创意最好的成长环境。

二、不爱它，就尽早结果它

一支做过数亿美金流水的顶尖团队，现在换个赛道做新项目，能不能成？Supercell用自身经历回答了这个有些精英迷信的问题：尽管有技术、美术、执行力这些硬通货摆在这，但《Hay Day Pop》还是失败了。

《Hay Day Pop》依然起手就是梦幻开局。IP是自家的经典产品《卡通农场》，团队成员大多来自《皇室战争》的核心班底。这帮人无论是写代码的能力，还是对长线运营的理解，都称得上是行业顶格。

问题出在了“团队基因”与“所选赛道”的错位上。负责程序的Tuomas在复盘里说得很直白：“我们团队里很多人压根就不玩消除游戏。”

这在行业里也是个非常普遍的现象。因为看到三消+X、SLG或者开放世界火了，很多公司就立刻调集手头最强的兵力去跟进。老板们的逻辑是：既然这帮人做XX能成，做XX应该也不难，无非是抄一下核心玩法，再做点微创新。

《Hay Day Pop》的教训证明，这种逻辑是跑不通的。Tuomas回忆说，做《皇室战争》的时候，大家每天中午都在对战，要做什么功能，比如部落战、2v2等，团队凭直觉就知道是对的，根本不需要开会讨论半天。

可到了《Hay Day Pop》，因为团队自己不是核心受众，他们便失去了这种直觉。开发过程变成了纯粹的盲猜：竞品这么做，那我们也这么做？数据日报显示留存掉了，是不是该加个活动？

这种完全依赖数据驱动而缺乏产品直觉的开发模式，做出来的东西也许是合格的商业产品，但绝对成不了爆款。因为团队永远只是在模仿，无法通过创新去击穿品类壁垒。

总之，如果不爱这个游戏，开发过程就是一种折磨。反之，若你也乐在其中，一切才会顺理成章。对于创意产业来说，把人放对位置，比赛道热不热重要得多。

三、做为之骄傲的事

Supercell在博客中总结的最后一个教训，源于《部落冲突》的一次广告营销事故。

那是2013年圣诞节前后，Supercell准备搞个大动作——为《部落冲突》做全案品牌营销。这不仅是公司层面的第一次，在当时的手游行业里也是破天荒的头一遭。

这个计划极其宏大，涵盖了电视动画、网络投放，以及大规模的户外广告。而素材也确实在截止日期前做完了，渠道铺好了，预期ROI也能跑正。

众所周知，大部分游戏公司衡量广告素材的效果好坏通常只有ROI这一个标准。只要数据跑得通，吸量能力强，哪怕素材本身粗糙一点、甚至有些货不对板，很多发行负责人的选择都是“先上了再说”。在KPI的压力下，审美和格调都是可以让步的。

但在上线前的最后评审中，这个项目被公司叫停了。理由只有一个：它不够好。不是“数据不好”，而是“品质感没有达到Supercell的标准”。

这个决定意味着200万美金的预算直接打了水漂。对于当时刚入职四个月、心高气傲的项目负责人Ryan来说，这个坏消息更像是一次对他职权的蔑视。

“我当时气疯了。感觉像是外行在指导内行。说实话，我觉得被骗了，说好的团队独立自主文化呢？我才来公司四个月，心想这简直就是扯淡（Bullshit）。”

Ryan的愤怒不难理解：Supercell标榜“细胞”文化，承诺团队高度自治，为什么当他做出了能赚钱的方案时，却会被以“不够好”这种主观理由单方面按停？

但也是这一次冲突，给Ryan上了在Supercell最重要的一课。他在复盘中承认，自己当时只关注了“效率”，而公司教给他的是“骄傲”。他最终理解并认同了这个决定。

“起初我做决策的出发点是：‘这有效吗？’但我后来意识到这问错了。或者说，这不该是唯一的问题。也许更重要的问题是：‘我们会为此自豪吗？’答案是否定的。这就足以成为毙掉它的理由。”

这听起来似乎又有些理想主义，但放在Supercell的商业逻辑上完全说得通。首先，品牌信任是复利资产。玩家信任Supercell，是因为相信SC出品必属精品。如果为了短期的KPI，投放了平庸的广告，消耗的是用户长期的信任。

其次，自治是有底线的。团队独立，不代表可以为了效率牺牲审美。即使在一家推崇扁平化的公司，一旦开了一次“凑合上线”的口子，团队对于品质的底线就会不可逆地滑坡。

将“骄傲”设立为Supercell的及格线，实际上是教会团队在东西不够好时说“不”，哪怕那个东西可能赚钱。真正的企业文化，不是写在墙上的口号，而是在面对损失时，依然选择坚守内心的那道红线。

四、开香槟的重要性

如今看来，Supercell愿意把Ryan那句“Bullshit”原封不动地放在博客里，或许也是为了说明，共识的建立，往往伴随着痛苦。

就像Ryan所坦承的那样，当心血被否定时，人的第一反应往往是愤怒、羞耻，甚至是想要离职的冲动。如果不妥善处理这些负面情绪，所谓的“拥抱失败”就会变成一句空话。员工会因为害怕再次受挫而变得保守，或者是为了维护自尊而掩盖错误。最终，公司会失去那股敢于冲锋的劲头。

所以，Supercell才会对“开香槟”仪式如此执着。通过公开谈论失败，甚至为失败举杯，Supercell实际上是在向所有员工传递一种心理安全感：搞砸了没关系。感到痛苦、愤怒也没关系。只要你不是因为懒惰而失败，在复盘中有所得，公司就会为你兜底。

这种兜底机制，也是Supercell去中心化组织能够运转的前提。在这个体系里，权力下放意味着责任下放。每一个制作人和项目主管，都要承担巨大的决策压力。

如果没有这层安全感作为保险杠，没人敢在几百万美金的风险面前按下那个确认键。大家都会选择更安全、更平庸的方案，因为那样至少不会出错。

很多公司想学Supercell，学点子，学中台，甚至学着也在办公室里摆满香槟。事实上，最值得学也最难学的，反倒是他们“消化痛苦”的能力。

在学会如何赢之前，先学会如何输吧。当你能坦然地把一手烂牌扔进垃圾堆，并笑着开一瓶香槟时，才算真正拥有了下一局摸到王炸的资格。