文｜游戏那点事｜零、摸摸猫

当德国科隆游戏展（gamescom）的23.3万平方米总展览面积第一次被全部订满时，全球游戏业的另一面，仍是持续的裁员、岗位收缩、资本变化和玩家时间竞争。展会的繁荣与行业的阵痛，在今年的科隆同时存在。

今年，科隆游戏展汇集了来自67个国家的1600多家参展商，其中七成来自德国以外；在官方参展商检索页中，中国条目达到72个。展会周以gamescom dev拉开序幕——这场开发者大会的前身是devcom，2026年是它更名后首次以新名称举办。

正式议程开始前，现场先完成了一次带有告别意味的交接。长期负责devcom及gamescom dev的Stephan Reichart表示，这是他负责大会近十年后的最后一届；Lars Janssen邀请他上台，两人拥抱后，由Frederik Hammes接过大会的管理工作。

（Lars Janssen（右）邀请Stephan Reichart上台，二人在正式开场环节相拥）

随后公布的一项会前演讲者调查，把今年大会最集中的几种情绪摆到了台面上：37%的受访者认为“更小的团队”是未来三年最大的机会，比例超过第二名的两倍；“领导力”被列为最需要强化的能力，AI则被认为是未来三年影响行业最大的因素。

Frederik对此的概括是，当过去需要100人的工具和生产能力逐渐可以由10人使用，商业就不能再只是团队里“其他人”的工作。小团队必须更早理解市场、更早寻找合作伙伴，也更早面对资本问题。

接下来登台的Amir Satvat，目前担任腾讯游戏业务发展总监，也是ASGC（Always Supporting the Games Community）的创始人和负责人。

他此前曾在Amazon、Veeam、VMware、Dell EMC和Goldman Sachs等公司工作，在Amazon期间负责Prime Gaming的业务发展与战略，并担任Amazon Games首席制作人。2024年，他因持续帮助受行业裁员影响的从业者重新就业，获得首届The Game Awards“Game Changer”奖。

（Amir Satvat在gamescom dev 2026开场主题演讲现场）

ASGC最初从一份免费游戏职位表起步，后来扩展为职业辅导、资源工具和社区支持网络。Amir在现场给出的最新数字是：ASGC已帮助超过5200名游戏从业者获得工作，完成超过10.5万次职业辅导对话。持续积累的求职、岗位和地区数据，也构成了这场演讲的主要证据基础。

Amir把两条看似矛盾的曲线放在了一起：2025年全球游戏市场规模约2020亿美元，同比增长9%；但2022年至2026年，全球游戏行业累计裁员接近5.85万人。2017年至2022年，行业净增约15万个岗位，接下来的四年却只净增约5000个。市场仍在增长，机会却在向更少的产品、地区、岗位和团队模式集中。

其中，一个尤其值得我们注意的变化是，这轮行业调整并非在全球同步发生。

据Amir援引的数据，2025年全球PC游戏收入增量中约42%来自中国；到2026年，微信小游戏月活跃用户已超过5亿。与此相对，ASGC模型估算，2022年至2026年北美游戏劳动力收缩约15%，公开岗位占比也在下降。与其说全球游戏业正在整齐地走向衰退，不如说增长动能、人才和招聘机会正在重新分布：中国及亚太正在成为更重要的增量来源，传统高成本市场则承受着更明显的调整压力。

在他的判断里，这不是等待周期结束就能恢复原状的短暂波动。疫情后过度招聘、资本回报要求提高、制作成本上升、开发周期拉长、玩家注意力趋于饱和、新品越来越难获得曝光并触达玩家、岗位区域迁移、求职者供给过剩、融资收缩和AI不确定性正在彼此强化。

因此，他给出的方向也不是“回到过去”，而是一次有意识的重建：更小的团队和更紧的预算、更适合游戏生产规律的资本、更早启动的用户发现、更灵活的定价、更可迁移的个人职业能力，以及最容易在裁员中被破坏、却也是优秀作品真正依赖的团队连续性。

以下为游戏那点事整理的分享实录，为优化阅读体验有所调整：

（The Games Industry Reset）

一、开场：不是要回到“旧行业”

非常感谢大家，也感谢主办方给我这个机会。

Nico邀请我来做这场演讲时，我问他：“你希望我说什么？”他说：“我只希望你诚实，但要带着真心去说。”

所以今天，我会非常坦诚地谈我看到的困难、我看到的积极因素，以及经历了这几年极其艰难的处境之后，这个行业可能会走向哪里。

先非常简单地介绍一下自己。除了在腾讯从事业务发展工作，我还创办并负责ASGC，也就是Always Supporting the Games Community。

现场有多少人关注过我、与我建立过联系，或者曾经使用过我们的社区？看到这么多手举起来，真的很棒，我也希望以后会有更多人加入。

我提到ASGC，不只是为了说这个社区做过什么。它还有一个非常重要的副产品：过去四年，我们积累了大量关于游戏行业的数据，尤其是劳动力数据。

在这方面，我们掌握的信息可能比任何其他组织都多。今天虽然会谈很多不同主题，但游戏行业归根结底离不开身处其中的人——正是这些人构成了这个行业。

（ASGC的职业支持规模与数据基础）

因此，在简单介绍之后，我会先花相当多时间谈人，给出一组统计和细节，让我们今天早上至少拥有一套共同语言。

接下来我会谈这场“重启”本身，谈它给劳动力带来的后果，再挑出若干我认为最值得注意的结构性变化——实际上我们可以列出上百项——最后提出一份行动方案。

我要先说明，这份行动方案不是某种自上而下的标准答案。它更像是我坐在自家厨房里，一条条写下“我建议我们做什么”。

这些建议既来自我的思考，也来自我与社区进行的数万次对话，也吸收了社区成员认为最重要的行动方向，并尽可能以数据为基础。

这场演讲的目的，不是让行业回到过去。我们要做的是足够准确地理解这次重启，然后有意识地决定接下来要把行业建设成什么样。

（演讲将依次讨论重启、劳动力、结构性变化与行动）

二、重启：一整套相互强化的压力

这场重启到底意味着什么？发生了什么？除非你一直生活在与世隔绝的地方，否则我相信，在座每个人身边都有不止一位朋友受到行业缩编和震荡的影响，甚至受影响的就是你自己。

老实说，经历了2025年约9197人的裁员之后，我原以为2026年的数字会下降，可能是8000人或9000人。但社区成员基于信任，向我们提供了许多其他渠道没有的信息。

现在，2026年截至8月11日已经确认的裁员人数是10140人；我不得不预测，全年可能达到14666人，几乎追平2024年15631人的峰值。由此计算，2022年至2026年的累计数字将达到58494人。这非常糟糕。

（2022年至2026年游戏行业裁员规模及2026年预测）

但我们必须把这个大数字放在更完整的背景下理解。屏幕左下角还有一个数字：75万。

游戏行业里有一些问题看似应该很容易回答，实际上并不是，比如“到底有多少人在游戏行业工作”。你可能看过30万、40万这样的估算。

我看过Games Industry Coffee Chat所做的一项很有说服力的研究：他们汇总各个国家、行业组织和其他来源的自上而下估算，去除重复，得出直接和间接从业者合计约75万人的结论。我也认可这个量级。

这个数字经常被低估，一个原因是外界并不了解中国有多少游戏行业就业，也不了解印度及其他地区的就业规模。

过去四年，我们把社区收集到的各类数据汇总到同一个模型中。这个模型给出了一个乍看难以相信的结果：从2022年至今，全球游戏行业的净就业人数仍然是正增长的，大约净增5000人。

这并不意味着过去几年的痛苦被夸大了。

净数会把不同地区、不同公司、不同岗位之间的大规模新增和消失相互抵消。它只能说明，在约75万人的全球劳动力中，2022年至2026年的净增幅不到1%；它无法抹去近5.85万个真实岗位被裁撤、无数人的生活被打断这一事实。

把两个五年周期放在一起，差异会更清楚。2017年至2022年是扩张期，全球游戏行业大约净增15万个岗位；2022年至2026年只净增约5000个。

此前，加拿大、英国、澳大利亚、瑞典、波兰和巴西等市场都出现过显著扩张，从约48%一直到超过200%。繁荣期确实创造了工作，而这次重启几乎让净增长停了下来。

（两个周期之间的就业增长落差）

这里还有一个看上去矛盾的事实：游戏市场本身并没有消失。

2025年，全球游戏市场规模约为2020亿美元，同比增长约9%。其中移动游戏仍是最大的收入来源，约1130亿美元，占全球游戏收入的56%。但移动游戏下载量已经下降，增长越来越依赖留住现有玩家并提高单个用户收入，而不是不断获得新用户。

PC和主机市场也有类似的集中。在主要西方市场，收入最高的20款游戏占PC收入约44%，占PlayStation收入约62%，占Xbox收入约65%。游玩时间更集中：2025年，只要79款PC游戏和74款PlayStation游戏，就分别占据了对应平台80%的总游玩时间。

所以，行业今天真正面对的不是“有没有玩家”和“有没有收入”，而是收入集中在哪里、玩家时间流向哪里。市场总量依然可观，不代表每一家工作室都有同等机会；规模不等于机会。行业价值仍然高度集中在头部产品。

（市场继续增长，但收入和游玩时长高度集中）

人们总想找到一个单一原因，但真实情况是，许多因素正在同时起作用。

疫情后过度招聘、资本回报要求提高、制作成本上升、开发周期拉长、爆款驱动的经济模式、玩家注意力饱和、新品越来越难获得曝光并触达玩家、长青服务型游戏的拥挤、岗位区域迁移、行业整合......

还有求职者供给过剩、公开岗位不足、AI不确定性、利率上升、融资回撤、项目绿灯减少、平台把关、投资组合向少数项目集中、玩家习惯变化、中型市场受挤压，以及外包模式再平衡，全都在同一时间作用于行业。

在这些问题中，最让我担心的是新品越来越难获得曝光并触达玩家，以及AI带来的不确定性。我们还没有找到解决这两个问题的完整方案；如果处理不好，它们甚至可能让后面提出的所有办法都失去作用。

因此，这次重启不是某个孤立问题，也不是等一个周期自然结束就能复原。它是系统性的：不同压力会彼此强化。接下来，我们需要看看一个经常被忽略的重要变化——游戏行业的岗位和招聘机会正在向哪些地区转移。

（行业重启由多种压力共同构成）

三、劳动力：岗位正在转移，入行门槛也在提高

（The Workforce）

这个变化一直没有得到足够关注，但它非常重要：游戏行业的岗位正在从高成本市场转向成本较低的地区。北美的就业规模收缩了，亚洲、东欧和其他市场的招聘却在扩大。许多岗位在北美消失或被削减，但同一时期，其他地方的就业在增长。

公司跨境比较的不只是工资。它们会一起看劳动力成本、整体开发成本、政府激励、人才可获得性，以及团队能否快速扩张。把这些因素放在一起，岗位迁移就不难理解。

（高成本市场的游戏就业正在向其他地区重新平衡）

从裁员地图看，2022年至2026年ASGC追踪到的115起公开裁员事件中，超过三分之二发生在北美。

ASGC模型估算，同期北美游戏劳动力下降约15%，净减少约2.5万个岗位。全球游戏就业大体持平，是因为其他地区的扩张抵消了北美的双位数收缩。换句话说，北美承受了大部分裁员冲击，而岗位和招聘机会转移到了其他地区。

即使在北美内部，冲击也不平均。加利福尼亚一度成为最明显的爆点：在连续12至18个月里，它单独占到全球游戏行业裁员人数的一半以上。这个比例最初连长期追踪行业的朋友都感到震惊，而这股压力至今没有真正消失。

（北美承担了大部分公开裁员）

公开岗位的地域分布也印证了这一点。

从2024年第三季度到2026年第一季度，ASGC快照中的岗位总数从14162个、14238个降至13731个，整体下降约3.6%；但亚太地区的岗位份额从31%升至41%。欧洲维持在24%左右，北美从24%降至22%，纯远程岗位从15%降至11%。中国推动了亚太地区最明显的一段增长。

所以，这不是简单的“行业不再招人”。行业仍在招聘，只是机会开始出现在不同地区。对于从业者、学校和公司而言，理解工作在哪里增长，已经和理解工作总量同样重要。

（公开岗位份额正在向亚太地区移动）

还有一个不那么显眼的变化：初入行业的人才供给正在快速增长。

2010年至2023年，美国和加拿大与游戏相关的证书、学位项目数量增长超过10倍；美国已有400多所高校提供游戏学位或证书，仅加利福尼亚州到2020年就提供了671种以上游戏或游戏相关领域的证书。2010年至2024年，美国“游戏与互动媒体设计”专业的毕业人数增长约4倍。

这些人也没有平均分布在各个职能。一些地区超过一半的学生集中在游戏设计等专业，而它们恰恰属于最难找到工作的方向。也就是说，供给扩张最快的地方，并不一定是岗位增长最快的地方。

（游戏教育项目和早期职业人才供给快速增加）

教育容量和毕业生供给的扩张速度，远远快于初级游戏岗位招聘。ASGC模型估算，一名没有既往游戏行业经验的新毕业生，在12个月内获得游戏岗位的概率约为4%。

全球平均每个录用岗位约有5名活跃求职者竞争；在北美，这一比例约为11比1。在ASGC的一次典型岗位快照中，被标记为初级岗位的职位只有约1500至2000个。

（过多课程与过少入口之间的错配）

新人进入游戏行业的门槛还在继续提高。从2022年至2025年，ASGC追踪岗位的平均经验要求增加了约3年。

每年活跃的开发商和发行商有数千家，但在一份典型ASGC快照里，真正挂出招聘岗位的公司只有约1000至1200家。招聘门槛在升高，初级候选人被系统性地挤出可用岗位。

（岗位经验要求上升，新人入行门槛进一步提高）

问题也不只发生在职业起点。我的数据表明，当从业者达到50岁、或者拥有与之相当的资历后，12个月内获得游戏岗位的概率会再次降到约4%至5%。

行业于是形成一种“钳形挤压”：没有经验的人进不来，经验很深的人又会被视为成本，只有从早期经验到约15至20年资历的一段区间显得相对容易就业。年龄偏见从两端压缩职业生涯。健康的行业必须让人能够进入行业、持续成长，并长期留下，而不能把某个年龄段默认为标准答案。

（年龄偏见从职业生涯两端形成挤压）

不同职能的需求也不平等。我过去常把美术与动画、工程、游戏设计、制作与项目管理称为岗位的“四大类”，它们合计约占公开岗位的70%。但在四年的追踪中，游戏设计第一次跌出了“四大类”，被市场与广告取代。

招聘份额上升的领域还包括商业智能与数据分析、品牌和电竞；份额下降的则包括写作与叙事、产品设计、QA，以及招聘与人才职能。需求正在向交付、数据和触达受众的岗位移动，这可能同时受到AI变化和可发现性压力的推动。

（不同职能的招聘份额正在分化）

在这样一个极不均衡的市场里，关系会成为决定性因素。ASGC的结果数据中，与就业结果关联最强的因素包括既往游戏经验、所在地、关系网络，以及雇主的实际需求。

我们观察到，能通过人脉或熟人引荐获得机会的候选人，其获得岗位的概率最高可以达到其他人的20倍；拥有既往游戏经验与没有经验的候选人相比，12个月内就业概率大约从4%提高到30%。把求职范围扩展到游戏行业之外，观察到的成功概率最高也能提高约5倍。

我要特别强调，这是观察到的相关性，不是因果估计。它不是在说“认识某个人”会自动带来工作，而是在说明，当公开岗位很少、候选人很多时，可信的引荐、对一个人真实能力的了解，以及提前建立的职业关系，会显著提高一个人被看见、被认真考虑的机会。

关系不是求职最后一刻才去寻找的捷径，它是职业发展的基础。应该在需要工作之前就开始建立关系，同时用已完成的工作和可验证的能力，让别人有具体、可信的内容可以为你背书。

（人脉关系与更高就业概率相关，但并非因果估计）

四、结构性变化：行业正在围绕新的工作、分发和资本模式重组

（The Structural Shifts）

先看主机市场。主机依然是一个庞大而稳定的市场，但它已经成熟，玩家增长很慢。优质大作提高售价、软件价格上涨、订阅服务涨价，都可能让收入增长得比玩家数量更快。

于是会出现一种容易误判的局面：主机收入上升，却没有带来相应的受众扩张。未来的增长越来越由“每个玩家贡献更高价值”驱动，而不是由更多人进入平台驱动。

内存等硬件成本继续上升，也会给主机生态增加压力。过去依靠独占内容、画面升级和换机周期吸引玩家购买新主机的动力，可能会逐渐变弱。

未来是否会转向云或其他模式，我没有确定答案；但当越来越多人负担不起硬件时，如何降低使用门槛一定会变得更重要。

（主机收入增长并不等于受众增长）

再看中国。我们不能忽略一个如此大的市场，但也不能拿一套全球统一方案直接套用。2025年全球PC游戏收入增长中，大约42%来自中国。2026年，微信小游戏月活跃用户超过5亿，已有80款游戏的日活跃用户超过100万。轻量分发同样能够达到巨大规模。

我在腾讯工作，所以总会开玩笑说，自己不能在完全不提中国的情况下离开这个舞台。过去三年亲自去中国，让我学到了很多。

我们与合作伙伴交谈时，他们最常提出的需求，不是某一笔具体业务，而是先看一份“如何真正理解中国”的标准介绍；排在第二位的，则是如何理解Steam。很多变化只有亲眼看到，才能感受到其中的速度、能量和工作室数量。

与此同时，2026年中国预计有约1270万名大学毕业生进入社会。这既是一批规模庞大、熟悉数字产品的年轻受众，也意味着大批年轻人才将持续进入劳动力市场。

中国已经成为全球PC增长的中心驱动力之一。面对中国，企业需要的是一套真正的本地运营策略，而不是一次标准化上线。

（中国市场的PC增长、微信小游戏规模与新增毕业生）

大型UGC和创作者平台也体现了同一种矛盾。

平台的收入、预订额和参与度可以以惊人规模增长，平台向创作者支付的总额也可能增加，但可持续的创作者收入依然集中在相对少数人身上。平台增长是真实的，却不等于每个人都能从中获得可持续收入。

真正能够跨平台带走的资产，是你与受众之间的直接联系、稳定留存和信任，而不是某一个平台当下的经济模型。UGC和创作者平台可以是获得注意力的一条路径，但不是所有创作者和工作室通往更大市场的万能答案。

（平台规模增长不保证创作者获得可持续收入）

资本市场的收缩非常明显。全球游戏初创公司融资从2021年的约99亿美元降至2023年的约20亿美元；游戏私募股权和风险投资额从约121亿美元降至27亿美元，交易数量从567笔降至403笔。游戏公司从种子轮进入A轮的比例约为4.7%，而所有初创公司的平均水平约为16%。

AAA项目组合也承受着更大压力。预算上升、制作周期拉长，使一次错误押注的代价越来越高。大型发行商因此减少项目组合、推迟发布，并把投资集中到成熟系列和更少的优先项目上。资本没有完全离开游戏，但它越来越围绕已经被证明的系列、平台和基础设施集中，长期制作项目的融资空间也随之缩小。

供给端仍在快速增加。2026年上半年，Steam约有1.2万款新作上线，同比增长19%；但买断制游戏总收入下降约5%，至约50亿美元。新品更多、总收入更少，每一款新作争夺首发注意力的难度都在上升。

谈到Steam时，人们经常提到“一年约2万款新游戏”这个数字。但如果拆开看，只有约3%、也就是约600款，达到过100人以上的同时在线峰值。

一方面，一款产品首先要从海量上架新作中冒头；另一方面，剔除那些几乎没有获得关注的作品后，真正彼此争夺收入的仍是数百款游戏，而收入又高度集中在更少的头部作品。对一款游戏来说，难点不只是获得曝光、进入玩家视野，还要在被看到之后，进一步争夺玩家有限的时间和付费。

成熟移动市场也在呈现相似压力。2026年上半年，移动游戏内购收入约400亿美元，同比下降2%；下载量下降12%，至约240亿次，用户时长大体持平。增长因此越来越依赖留存和重新激活已有玩家。

（融资、AAA项目组合、Steam新品竞争与成熟移动市场都在收缩或趋于集中）

用工模式也在改变。ASGC追踪的公开岗位中，AAA公司的相对份额首次降到三分之一以下；纯外部开发和合同岗位占到约10%至15%，其余则分布在独立和中小团队、工具、服务、赋能及其他类型公司。部分发行商正以外部开发伙伴和全球承包商替代原本的内部产能，外部工作室也开始承担过去由发行商内部维持的能力。

两三年前我参加DICE时，已经有人告诉我，他们正在缩小内部团队、更广泛地使用外部开发和承包商，但他们甚至会躲到楼后面再说，好像这样做本身有什么见不得人的地方。今天，这种组合变化已经完全摆到台面上。AAA不会消失，拥有强团队、强IP和合理成本结构的公司仍然有明显优势；但行业的力量构成正在改变，这一点已经无法否认。

这不是行业崩塌，而是机会重新集中。最大的空间可能不再只属于全球巨头，也不只属于单人独立开发者，而是在两者之间：更小的工作室、工具和技术提供商、外部开发、服务与赋能公司。AAA工作正在向一个“外部中间层”迁移。

（AAA公开岗位份额下降，外部开发与“中间层”扩张）

今天有更多优秀游戏，也有更多小团队能够在有限规模下做出接近AAA水准的作品。玩家从未拥有这么多选择。但时间和消费依然集中在少数产品上。“平均玩家”不是一种策略，因为真正的玩家群体有不同的节奏、价格承受力和体验需求。试图服务所有人的产品，往往更难被发现，也更难留住玩家。

注意力为什么变得更紧？长青服务型游戏会无限期争夺玩家时长；Game Pass、PlayStation Plus和Apple Arcade等订阅服务分割玩家的钱包；中型产品越来越难获得可见度；获得和留住玩家的成本也更高。如今真正稀缺的已经不是再做出一款游戏的能力，而是赢得玩家时间的能力。

这要求工作室从一开始就为具体受众设计。不同玩家需要不同节奏、范围和体验。产品必须能够清楚回答：它为谁而做，给出什么承诺，为什么值得这群人持续投入时间。

（更多优秀游戏正在争夺更有限的注意力）

传统资本逻辑也经常与游戏不匹配。游戏的利润结构不像软件，它要承担内容、营销、平台和长期运营成本；制作进度天生不均匀，创意迭代不是线性的，需求又由爆款驱动。投资者想看到的市场验证往往来得很晚，那时大部分成本已经投入。

大型集团的债务偿付、利润目标和跨项目比较，也可能忽视产品本身的实际情况，把一次正常的学习和迭代变成项目取消、裁员，以及团队创作积累的中断。问题不是游戏应不应该获得资本，而是投资者的时间跨度、回报逻辑和决策权，是否真的适合游戏的制作方式。

我职业早期短暂做过投资银行，那里大量时间都在研究“可比公司”。但绝大多数投资工具和游戏并不匹配，大多数非游戏集团与游戏工作室也并不匹配。游戏没有可预测的收入曲线，制作节奏又很不均匀，拿它和云服务或传统企业软件用同一套模型比较，游戏项目往往会处于劣势。

就连我在Amazon工作时，一度也有四五款MMO同时上线或开发，因为MMO放进现金流折现模型里看起来非常漂亮；小型游戏没有那么大的数字和回报率，在这类模型里就很难体现优势。可这不等于它们不是更健康的创作和商业选择。

（游戏需要不同于传统软件的资本逻辑）

发现机制本身也在变化，尤其是年轻受众。发行和用户沟通不能等到上线前才开始。要尽早确定具体玩家、产品承诺和最关键的验证点，尽早把商店页面和试玩版推向市场，并建立反馈循环。创作者、短视频、试玩和社区空间不是最后一轮广告，而是邀请玩家参与的入口。

社交并不是突然出现的新需求。玩过《魔兽世界》、像我一样把人生一部分交给它的人，会记得过去走进暴风城、打开Ventrilo与朋友聊天，本身就是体验的一部分。真正变化的是媒体节奏：我们先用Vine、TikTok或20秒短视频问用户“喜欢吗”，接着却让他们投入120小时去玩一款游戏。这两者之间存在明显错位。

年轻受众更愿意加入一件正在发生的事，而不只是被动看一条宣传。产品需要创造值得观看、分享和讨论的时刻。朋友、创作者和社区会让一款游戏持续流通；即便是单机游戏，也需要进入对话的路径。对年轻人而言，让游戏被看见越来越依赖社交化的产品设计。

而且，这些工作往往需要比团队原计划提前六到十二个月启动。几乎每当我们与合作伙伴讨论上线方案、创作者何时介入、玩家何时试玩、愿望单何时积累时，团队专家都会建议：“再提前六到十二个月。”也要放下“游戏必须一直藏在帘子后面”的旧观念。抢先体验只是其中一种形式，更早获得社区参与和反馈，已经比过去任何时候都重要。

（面向年轻受众的发现机制越来越社交化）

定价同样是一项产品策略，而不是最后填入的数字。

游戏不必一开始就复制固定的“低价”或“全价”档位。首发优惠、不同版本、组合包和后续调价，可以根据市场反馈，逐步找到更适合目标受众的价格。但灵活定价必须保护信任：价值承诺要清楚，玩家必须明白自己得到了什么。对更小、更聚焦的游戏而言，这提供了一条不必照搬传统定价模式的路径。

我曾在Steam上看同一个系列的三代作品：新作卖70美元，上一作30美元，再前一作10美元；后两款已经打满补丁、带着DLC和大量内容。结果，同时在线人数完全倒过来——玩10美元旧作的人最多，其次是30美元那款，当前70美元的新作最少。

玩家拥有的游戏和待玩清单都越来越多，我们不能再把某一种定价方式视为唯一答案。过去12个月如果还没有重新检验灵活定价，就值得再认真研究一次。

（灵活定价也是产品策略）

五、行动：工作从现在开始

（The Work Starts Now）

前面这些只是我从许多结构性变化里挑出的几个思考点。最后，我想给出一些建议和仍然存在的机会。这些只是我从各种反馈中整理出的一小部分想法。我也鼓励每个人写下自己的清单，并真正把它付诸行动。

在给出建议之前，我想说明一个标准：我考虑的不是“今天看起来什么做得到、什么做不到”，而是如果我们真的想拥有一个可持续、健康的游戏行业，哪些事情必须发生。

很多人也曾告诉我，我们正在做的社区工作不可能实现；在座各位大概也做过被别人称为“不可能”的事。所谓“不可能”，并不是一成不变的。即使下面有些建议显得比其他建议更难，我仍希望我们能找到让它们发生的方法。

（建议的标准不是“现在看起来是否可能”，而是行业真正需要什么）

第一，我们真的必须更好地对待游戏从业者。仅这个话题，我就可以讲一个小时。我支持行业里为劳动者发声的各种有组织行动，但如果那是主菜，我现在甚至只想先端上最容易做到的“前菜”。

有些星期，我真的会收到社区成员发来的上千条消息，其中有太多令人难以置信的故事：一个人突然被拉进一场有陌生人在场的线上会议，被要求交还电脑，然后就此离开——这就是他与这家公司的全部离职流程。有人会对我说：“但他拿到了六个月遣散费。”我的回答是，任何人都可以给你钱。你与游戏行业之间的关系，理应比你与花旗银行、或者在这里说德意志银行之间的关系更好。

体面的工作应该是底线。团队需要诚实规划工作量、给人安全提出问题的路径；当工作移动或结束时，需要清晰通知、尊重地提供推荐和转岗支持，真正为员工提供转岗安置或再培训的机会，而不是让人毫无准备地失去工作。公司还应该在员工仍有工作时，为他们提供受保护的学习时间、课程、导师和可以带走的能力证明，而不是等裁员之后再谈发展。

行业正在转向更小的核心团队，岗位也在跨国移动，这本身未必全是坏事，但必须有相应的保障。如果工资下降、工作变得不稳定，公司又不支持员工持续学习，不帮助他们思考职业路径，也不为裁员之后的转型做准备，最有能力的人迟早会说：“我不需要受这个罪。”事实上，许多人已经这样做了。

按照我的估算，自2022年开始追踪以来，已经有相当于12万人在行业内工作一年的经验总量永久流失。如果我们想止住这种失血，更好地对待从业者就是第一项建议。员工待遇不是福利附加项，而是生产基础设施：它保护人的健康，也把经验留在系统里。

（建议一，更好地对待游戏从业者）

第二，我们必须更认真地对待持续学习。它可以有很多形式。来到这样出色的大会、与人交谈当然是一种，但大会只会偶尔发生。行业里关于最佳实践、互助方式和协作经验的交流远远不够频繁。仅靠GDC调查、零散分享和一年几次的活动，无法形成一套持续运转的行业学习机制。

我知道，有些内容涉及商业秘密，不能公开。但许多社区成员一再告诉我，他们与同行之间缺少连接；而我们恰恰正在面对AI、可发现性等非常庞大、非常困难的问题。我们需要让短期、贴近岗位的课程能够嵌入制作节奏，让工艺、制作、商业和营销学习贯穿整段职业生涯；也要把职业辅导、心理支持、作品集建议、导师和跨行业介绍连成一张随时找得到的转型网络。

可以共享的是行业趋势和方法，而不是秘密。行业可以自愿公布汇总后的技能需求、培训效果和职业路径，在不涉及价格、招聘或市场准入协调的前提下共享这些信息。支持不应该只在危机发生后突然启动，学习和转型应该成为职业发展中的常态化机制。

（建议二，让学习和帮助成为常态化机制）

第三，我认为游戏教育项目必须被彻底重新审视和设计。我绝不是说所有游戏专业和课程都应该取消。许多认真负责的教育者和开发者真正在乎学生，也已经在做我这张幻灯片上列出的事。但改进空间仍然很大。

当就业概率只有个位数时，项目有责任向申请者公开真实机会。学生报名游戏项目，是因为他们想进入游戏行业，而不是想去保龄球馆工作。学校不能只出售一个岗位名称或一种职业想象，而要教授在游戏内外都能使用的制作、工程、数据、商业和沟通能力。

我的具体建议是：每个学期都要求完成一个真正做完的项目，而不只是得到一个分数；把团队制作、版本控制、范围削减、试玩、预算和复盘变成核心课程；最后公布结果，而不只是公布招生人数——追踪毕业后12个月的就业、相邻行业去向和学生债务，让学生能够比较不同项目。

这种准备不应只面向初入行业的人，而应贯穿每一名游戏从业者的职业生涯。ASGC已经帮助超过5200人进入工作；仅今年，超过60%的人进入的是游戏行业之外的岗位。这正在变成越来越普遍的现实。我们需要帮助人们为所有可能的工作做准备，尤其是在职业起点。

（建议三，重写游戏教育项目）

第四，组建更小的团队，并把预算控制得更紧。刚才开场已经提到这一点，我完全同意。

我曾经看过一份做得很好的市场地图。它把每个品类一层层拆到三级、四级，最后得出的结论似乎是：大家应该只追逐其中10到15个机会最大的方向。我的理解恰好相反，而且随着时间推移，这个判断越来越被印证：行业最乐观的未来，可能是在某种意义上回到过去——一款面向明确细分人群、卖出40万、50万或100万份的游戏，就可以成为巨大成功，甚至更少也可以。

这要求小团队先认真思考目标玩家，先确定游戏为谁而做，再测试那群人是否真的想要它、是否愿意回来。核心团队应该尽量小，等玩家反馈和市场验证更加充分后，再分阶段增加产能；在全面制作之前，让预算、剩余时间、玩家反馈和市场验证、停止条件和下一项学习目标都清楚可见。大型游戏可能要做四至八年，一次失误就足以致命，所以必须降低早期学习和及时停止的成本。

这也意味着更自在地使用外部开发和承包合作。但我想强调我们对这些伙伴负有什么责任。我参加XDS时，人们一直在谈这些问题。行业必须停止把人分成A队和B队——没有A、B之分，所有人都在同一支该死的团队里。外部开发和承包越重要，我们越应该给参与者正式署名，帮助他们保持职业连续性，并在所有工作环节维持同样高的标准。

小核心团队不等于把风险随手甩给外部人员。它应该是一种先学习、再扩大投入的结构：不在没有用户证据时大规模招聘，不把一切押在单一系列上，也不再把人数等同于创造力。

（建议四，更小的团队与更紧的预算）

第五，我们必须改善投资者与工作室之间的关系。上一轮繁荣之所以能把数字推得那么高，是因为很多人开出了巨额支票。我自己在业务发展和投资侧工作了四五年，看到许多新进入游戏市场的资本，拿来参照的行业、评估指标和回报预期从一开始就不适合游戏。

这项行动不只是要求投资者改变，我也想对寻求资金的工作室提出要求：更认真地思考自己和团队应该得到什么。行业需要更透明地交流与不同公司谈判的真实经验。我见过太多交易，不只是投资结果不理想，对开发团队而言，从一开始也算不上好交易，他们理应得到更好的条件。

支票开出之前，双方就应共同确认真正的产品目标、预算、里程碑和资金能够支撑的周期，不能让一份创意计划依赖没有说出口的增长假设。工作室必须尽早暴露风险，投资者也必须提供一条能安全传递坏消息的路径，让范围、时间和策略可以调整，而不是把每一次诚实汇报都变成危机。

资本和时间还要保护迭代，目标应是建立一家能够长期经营的工作室，而不是只围绕单个项目的退出回报做优化。投资者与工作室之间的信任，本身就是产品基础设施。

（建议五，让投资者与工作室的关系真正有效）

第六，每个人都需要建立一种能够迁移的职业。我们要尽可能帮助人们从4%的就业概率走向有既往经验者约30%的概率。当然，这个数字并不是固定结论：如果所有人都获得了经验，30%也会随竞争变化。但它表达的核心是，已完成的工作和持续积累的经验确实会改变结果。

如果让我为个人发展画一个“三角”，首先是不断增加技能和实际经验，不论它是不是你当前的全职工作；其次是补上一项互补能力，把游戏与数据、软件或商业技能连接起来；第三是在需要工作之前建立关系，并始终保留不止一条职业路径。不要让自己的身份完全依赖某一款游戏、某一座城市，或某一家公司能否活过下一个周期。

我们也必须拆掉一堵心理上的墙：一个人在游戏行业工作，失业之后就仿佛“不再属于游戏行业”。未来，人们很可能会有一段时间不在游戏公司工作，这完全没有问题；那段时间也不应该被浪费，而可以继续完成作品、积累技能。我们的硬数据表明，坚持这样做的人，结果更好。

在我观察的ASGC求职者中，一次求职常常持续8至10个月，至少三分之一会持续一年或更久。因此，职业韧性不能只靠下一份职位名称，而要靠能展示的成品、可迁移技能、长期关系，以及跨团队、跨地区乃至跨行业移动的能力。

（建议六，建立能够迁移的职业）

第七，如果要问下一笔赌注应该放在哪里，我不喜欢给出一个或两个唯一答案。收缩之中仍藏着几类更小、但真实的机会。

第一是平台与UGC。如果你从未玩过Roblox或UEFN里的游戏，应该亲自进去看看，理解这些生态里正在发生什么——当然，作为三个孩子的父亲，我也理解并尊重有人对它们有个人层面的顾虑。它们很重要，但我不会像有些人一样把全部未来都押在这里。

第二是体量可控的AA和独立游戏。与三年、五年、十年甚至十五年前相比，独立游戏在Metacritic或OpenCritic高分作品中的占比已经达到前所未有的水平。今天我说过的所有事情里，最乐观的一点是：我们绝对没有忘记怎样做出真正优秀的游戏。甚至可以说，越来越多人擅长做出好游戏，本身也成为可发现性问题的一部分。

第三是全球人才。随着北美和西欧在公开岗位中的占比继续降到50%以下，甚至向40%以下移动，职业会越来越国际化。从业者应该了解那约75万个岗位究竟分布在哪里；即使现在有工作，也可以定期查看行业岗位和公司地图。亚太、东欧和拉丁美洲的人才池正在快速增长，公司也不能再忽略这些地区的能力。

第四是工具与外部开发支持。过去两三年，我花在这个方向上的时间明显增加。如果把AAA放在一端，把纯外部开发和承包放在另一端，处在中间地带的工具与服务公司已经比任何时候都重要。能够帮助小团队实现更大创作目标的方案，可能会带来许多下一阶段的突破。

另外还有社交与社区，以及分发。玩家发现游戏的路径正在转向Discord、直播、创作者和群聊；即使是单机游戏，也需要一条进入对话的路径。共同点是：降低单次投入、加快试错和学习，并让一个真实社区把游戏带到更远的地方。

（建议七，收缩中仍存在多个较小但真实的机会）

最后，我想再谈一次连续性。去看那些长期成功的游戏，追问这些成功背后有哪些共同原因，真正的“魔法”往往始于同一支团队共同做出第三、第四、第五款作品。《艾尔登法环》《博德之门3》以及许多其他作品背后，都有这种知识长期累积的力量。

团队在一起，会形成共同语言；每一代作品都会留下辛苦获得的技艺；人在压力下也更敢承担创意风险，因为彼此有共同历史。过去五年，行业更多是在追求规模，我不确定那是最好的方向。一种规模更小、却更加稳定的组织方式，能够让人长期留在团队里，持续积累并做出更大的作品；小团队也能一步步成长起来。

如果我们仍然一味追求规模，商业模式却不调整，问题只会继续。更小的团队不应该意味着不断拆散和重组，而应该让团队有足够时间学习、失败、迭代，并活到下一款作品。

（建议八，保护团队连续性）

上面是我的清单，但真正想说的是：没有魔法答案，选一件事，从现在开始行动。

四五年前，除了白天的工作，我开始做社区。当时我只有大约1000名关注者，其中最重要的一位是我妈妈。所有人都觉得这个想法完全疯狂，我也没有任何平台。但许多人一起帮忙，我们挑了一个想影响的角落，确实在那里帮上了一点忙。在座每个人都可以做同样的事。

我理解，在行业让那么多人承受了糟糕经历之后，有些人会不想再投入。但我仍希望大家看到：仍有大量问题值得我们着手解决。即使在本职工作之外，只要挑一个自己真正愿意攻克的项目，个人能够产生的影响也可能非常大。行业并没有一个命中注定的结局；尤其在此刻，我们每个人作出的选择，会共同决定它往哪里走。

（没有魔法答案，选择一件事并开始行动）

六、最后：不要选择“榨取”或永久退守

有两个终局，是我绝对不希望看到、但发生概率并不为零的。

第一个是“榨取”：成熟市场和IP被金融资本买下，再以最低成本维持运营，榨取剩余收入。结果是所有权越来越集中，创意自主性下降，长周期的游戏开发也被迫按照可预测资产的逻辑来运营。

第二种，我姑且称为“极端小团队化”（small ball）：行业一股脑涌向UGC，再加上AI等因素，每个团队都缩到寥寥数人，其余工作则被拆散，交给不同的供应商和承包商。能够提供长期稳定岗位的公司更少，学徒和成长路径更弱，职业生涯只能建立在不断拆散、重组的项目之上。这样反而让人更难组建并长期维持一支团队。

（两个需要避免的行业终局）

我更希望看到一种克制而稳健的小公司发展路径：我们正面处理那些大问题，承认行业也许无法立刻恢复过去的连续性，并熬过小型公司的艰难重建期；当这些公司逐渐成长起来——毕竟人们依然会想玩游戏——市场也会重新恢复活力。

让我感到鼓舞的是，很多成功的小型游戏正准确对应不同人群的需求。比如，X世代正在变老、进入退休阶段，同时拥有较强消费能力；我看过一些专门面向这群人的游戏取得了很好的商业结果。年轻人今天主要玩UGC，并不意味着我们无法吸引他们尝试其他类型的体验，只是那些游戏可能需要更短，也更便宜。

（一个更小、更稳定、更健康的游戏行业）

我最后想到的隐喻，是“回到未来”。我非常喜欢点击式冒险游戏，也很喜欢Sierra。1992年或1993年，我十岁、十一岁，每个月都会收到《Sierra Insider》通讯。我记得Ken Williams宣布，《国王密使5》卖出了40万份，也可能是50万份——当时大约带来2500万美元，按今天通胀计算或许相当于5000万美元。这已经足以让公司举办庆功会，并开始规划位于贝尔维尤的新总部。

我一直在想：我们究竟从什么时候开始，不再认为40万、50万份值得庆祝，反而让卖出数百万份的游戏也被评价为“太糟了，这是一次巨大失望”？我理解制作成本的现实，但这背后还有一个更大的问题：我们如何定义成功。

如果行业能回到一种更克制、规模更小、更稳定也更健康的生态，我不认为那是一件坏事；它反而可能让我们重新抵达想去的未来。目标不是无休止收缩，而是在能够支撑成熟团队、长久职业和更多优秀游戏的规模下持续发展。

非常感谢大家。最后也欢迎大家加入我们的社区。我在本职工作之外做这件事，不从中赚一分钱，它只是一个支持行业的草根社区。但比加入我们更重要的是，请找到一个你愿意在本职工作之外持续投入的方向，真正把自己也当成行业的一部分，让事情变得更好。